We horen het overal het is crisis en dus zullen we op het werk alle zeilen bij moeten zetten om de boel op gang te houden. Targets en doelstellingen worden aangehaald en verscherpt. We gaan een zwaar jaar tegemoet dus we moeten verkopen, we moeten meer service verlenen. En elke week, soms wel elke dag krijg je dan weer je cijfers te zien. En je krijgt misschien wel te horen dat het beter moet, er moet meer, het is allemaal best zwaar en we moeten winst maken. Cijfers, grafieken, statistieken. Ja jouw baas kan er wat van!
Maar werkt deze manier van leidinggeven wel? Ok we weten allemaal dat het pittige tijden zijn (dat hoor je overal) en we weten ook dat elk bedrijf winst moet maken, want we willen graag blijven bestaan en volgend jaar weer een goed jaar draaien. En natuurlijk heeft onze baas ook weer een baas die cijfers, grafieken en statistieken wil zien met een positief stijgende lijn. Als je dan als leidinggevende in deze periode stuurt op die cijfers, werkt dat?
Volgens mij krijg je dan als werknemer hoofdzakelijk te zien, op feiten, waar de verbetering in zit, maar werkt dat voor jou motiverend? Als je cijfers beter moeten, hoe ga je dat dan doen? Ik zie steeds meer managers alleen maar managen op cijfers, maar vergeten te managen op de medewerker en die is tenslotte degene die het voor elkaar moet krijgen! En die wil je gemotiveerd hebben. Lukt dat alleen met die grafieken? Ik denk het niet! Minstens zo belangrijk is om te weten hoe jouw medewerkers het doen en waarom iets gaat zoals het gaat. Nu moet je natuurlijk niet dagelijks een praatuur hebben met alle mogelijke problemen, maar als er niet besproken wordt waar jouw medewerkers mee zitten, kan je ook niet verwachten dat ze het onderste uit de kan halen om die statistieken in de stijgende lijn te houden. Wat houdt een medewerker tegen in zijn werk….hoofdzakelijk niet gemotiveerd zijn. En juist dat woord niet zal je dus weg moeten halen.
Op het moment dat je meer gaat managen op je mensen en daar tijd aan besteed om het enthousiasme en motivatie op maximaal niveau te houden dan komt het met die cijfers wel. Dan willen jouw mensen je meehelpen om de doelstelling te halen en hoef je niet meer aan iemand te sjorren om de zaken voor elkaar te krijgen.
Dus ik denk dat juist nu alles wat lastig is, de investering in je mensen en ze te laten zien waar ze goed in zijn een must is. En dat daarmee de cijfers, statistieken en grafieken een beter stijgende lijn laten zien.
Wat denk jij? Reageer en inspireer!
Een aantal jaar geleden was ik eigen baas (horeca) met, in de zomer, zo’n 100,vooral jonge medewerkers. Cijfers en grafieken zijn koud. Geven geen gevoel. Ja, dat de baas ligt te zeuren dat t beter moet. Waar oud t ouderwetse schouderklopje gebleven? Hebben we niets opgestoken van alle trainingen die we als leidinggevende hebben gehad. Wil je meer uit je mensen halen, dan zal je moeten beginnen met eerst investeren in je medewerkers. Leer ze kennen, wat houdt ze bezig. Iemand die net een nieuw huis heeft gekocht is meer bezig met zijn/haar hypotheek dan met z’n werk. En dan kom jij aan met je grafieken. Investeer tijd in je mensen, leer wat ze bezighoudt, toon interesse in ze en ze zullen een stapje harder voor je doen. Ooit heb ik t geluk gehad om Freddie Heineken te mogen ontmoeten op zijn hoofdkantoor un Amsterdam. Ik stond in een ruimte waar 4 van zijn medewerkers aan t werk waren. Bij buro1 vroeg hij hoe t met de aankoop van haar nieuwe huis ging, buro 2: “heb je al een nieuwe keuken uitgezocht”. Etc etc
Hoi Jos,
Fijn om te lezen dat er ervaringen bekend zijn die laten zien dat alleen de focus leggen op cijfers niet perse de juiste aanpak is. Volgens mij vinden we het fijn als medewerkers met plezier voor je rennen en of dan statistieken de aangewezen methode is? Bijzonder mooi om te lezen vind ik je ontmoeting met Freddie Heineken, moet een mooie inspiratie zijn geweest! Dank voor het delen!
Ik kan het niet nalaten te reageren.
Ik begrijp het verhaal en ook de emotie die er meespeelt. Toch moeten een aantal aspecten worden genuanceerd, naar mijn mening.
Management. De titel is topmanager maar een topmanager is meestal (vrijwel altijd) geen mensen-manager. De topmanager bestuurt een hele grote onderneming, of het nu Heineken, Schiphol of het Rode Kruis is, met vele werknemers waar ook nog eens veel geld in omgaat. De topmanager houdt zich bezig met de lange termijn strategie van de onderneming, met zijn concurrenten, met de balans tussen werknemers (de factor arbeid) en met zijn investeerders / aandeelhouders (factor kapitaal), met de marktontwikkelingen en de financiële sector, en nog wat zaken op hoofdlijnen. De topmanager moet zich daarop concentreren, er zijn (te) veel voorbeelden van ondernemingen die ten onder gingen omdat de topmanager één of meer van die hoofdtaken fout deed.
Leiding geven. Daarnaast zijn er in een onderneming / organisatie LEIDERS, mensen die leiding geven aan mensen. Leiders motiveren dagelijks hun medewerkers, zetten ze aan tot nog grotere prestaties, in de lijn zoals geschetst door Sasdive. Dergelijke leiders zitten vaak klem tussen het management (dat de grote lijnen bestuurt) en de uitvoerders, de werknemers. Goede leiders kunnen daar prima mee uit de voeten, zij kunnen de cijfer-doelstellingen van het management goed vertalen naar de werknemers, en de behoeftes van die werknemers aan het management duidelijk maken. De ervaring leert overigens dat goede leiders niet altijd goede managers zijn, en andersom. Het Peter-principle doet zich hierbij soms gelden.
Opleiden. Een leider wordt je niet zo maar, er zijn maar heel weinig “geboren leiders”. De meeste leiders moeten worden opgeleid, d.w.z. getraind, gecoached en begeleid om leider te worden, en te blijven. Ze moeten de beginselen van leiderschap krijgen aangereikt, het moet worden getraind en gecontroleerd. Leiders moeten inderdaad leiden: duidelijk maken wat moet gebeuren en meestal ook hoe het moet; ze moeten hun mensen stimuleren, weten wat ze drijft of wat ze hindert; oprechte belangstelling hebben voor het wel en wee van hun medewerkers; het goede voorbeeld geven; en nog zo wat zaken. Maar, het schort vaak aan de opleiding van leidinggevenden. Zeker in de wat kleinere ondernemingen / organisaties komen medewerkers nog wel eens op leidinggevende posities omdat ze aan de beurt zijn, of de oudste, of de enige die wel wilde, of …… Niet verbaasd staan kijken als iemand die op die wijze teamleider wordt van een groep van 10 of 20 medewerkers (of nog meer), de basisbeginselen van leidinggeven niet kent, laat staan beheerst. Zo’n leider komt echt klem te zitten en is dan veelal niet in staat de cijfers van het management op goede wijze te vertalen naar goed leiderschap. Het is hem of haar vaak niet eens kwalijk te nemen, de opleiding tot leider heeft ontbroken.
Een zij-stap hierbij: er was onlangs een discussie over de opleiding van Minister van Onderwijs Van Bijsterveld. Ze heeft “slechts” een diploma verpleegkundige. In ons politieke bestel wordt een kandidaat-minister, die mogelijk leiding moet geven aan een ministerie van duizenden medewerkers en een begroting van miljarden, niet geselecteerd op management kwaliteiten of het vermogen leiding te geven. Iemand doorloopt vaak een carrière binnen een politieke partij (gewoon een vereniging, hoor) en bij voldoende stemmen mag de partij-leiding iemand aanwijzen voor een ministerspost. Daar komen dan partij-politieke overwegingen bij kijken, niet of iemand een goed LEIDER is (of kan worden). We hebben in Nederland wel eens een staatssecretaris gehad die geregeld met het buitenland zaken moest doen en geen enkele vreemde taal sprak, geen woord.
We doen er dus goed aan een onderscheid te maken tussen LEIDERS en managers, waarbij meer aandacht moet komen voor het opleiden van LEIDERS. Als de LEIDERS van mensen, als het middenkader, beter toegerust wordt om leiding te geven, zal de organisatie als geheel er beter van worden, en de medewerkers happier.